- Что делает менеджер IT-проектов?
- За что он отвечает?
- Кто становится IT-менеджерами?
- Матрица компетенций и прокачка навыков
- Менеджер IT-проектов – это навсегда?
Веб-интеграция это создание крупных информационных веб-систем, глубоко интегрированных в бизнес Заказчика. Это снижение затрат на работу с клиентами, рост продаж и автоматизация процессов.
Мы можем решить все задачи веб-интеграции собственными силами. Большинство наших проектов – комплексные, интеграционные.
Наш принцип – приносить пользу бизнесу клиента за счет осмысленного применения веб-технологий.
На практике это значит что у нас есть широкий набор компетенций от системного администрирования до js-анимаций, от ремаркетинговых и SMM-кампаний до интеграций Битрикса с MS Dynamics CRM. Эти компетенции нужны для реализации комплексных интеграционных проектов.
Я уже как-то рассказывал о том, как мы развиваем программистов и технологов. Мы будем расти и вширь, и вглубь.
Но ключевая сторона нашей работы – менеджеры, проектировщики, организаторы производства. Сегодня несколько слов о том, кто эти люди и как мы развиваем их.
Что делает менеджер IT-проектов?
Менеджер проектов в нашей компании выполняет функции аккаунта (счета, документы, переписка), проектировщика (ТЗ, концепции, планы) и координатора проекта (управление выделенными ресурсами).Это позволяет отвечать за то, что делается в проекте, быть погруженным в детали и не ссориться с коллегами.
Мы пробовали отделять аккаунтинг от управления производством – не работает. По крайней мере у нас. Менеджер должен учитывать и интересы клиента, и ограничения проектной ситуации. Если эти роли разделить, менеджер проекта немедленно начинает вступать в конфликт с аккаунтом и-или продавцом, и это разрушает команду. Лучше, если обе роли сосредоточены в одном человеке.
Роль супер-аккаунт-менеджера, высшего представителя заказчика, играет ген.директор или руководитель отдела, лично знакомый с клиентом и контролирующий ситуацию.
Эта схема работает хорошо.
За что он отвечает?
За проект.Сроки, бюджет, достижение целей, порядок внутри. Принцип прост – мы делаем то, что обещали. Менеджер полностью в курсе и производственных, и финансовых, и договорных отношений в проекте, хотя ключевые решения принимает под контролем руководителя.
На одном менеджере от нескольких единиц до нескольких десятков (в случае поддержки) проектов.
Кто становится IT-менеджерами?
Идеальный случай – специалист, который "перерос" свою роль, заскучал. Если он при этом организован, имеет развитый EQ (эмоциональный интеллект) и любит людей, то из него получится хороший менеджер. Это основной путь.Значительно реже хорошие менеджеры получаются из людей, не работавших "руками" в том производстве, которым менеджер собирается руководить.
Матрица компетенций и прокачка навыков
В наших условиях у менеджера есть "базовая специализация" – например "веб-разработка", "интернет-маркетинг" или "брендинг". Это проекты его основного профиля. Он должен прокачивать знания по предметной области, переговорные навыки, бизнес-кругозор.В интеграционных проектах (например, комплексная веб-автоматизация Интернет-магазин + Лидогенерация + CRM) менеджер должен уметь руководить смежными работами. Это требует хорошего уровня знаний по всем направлениям, с которыми придется столкнуться.
Разумеется, всегда можно сходить в соседний отдел и проконсультироваться, но если вопросов много – не набегаешься.
Поэтому особо ценится у менеджера быстрота мышления и широта кругозора.
Год назад мы разработали и ввели "матрицу компетенций разработчика" – таблицу навыков по уровням и направлениям, контролирующую и координирующую работу технологов. 6 направлений и 5 уровней освоения каждого.
Теперь нами создана матрица компетенций менеджера проектов, которая описывает возможные (и требуемые) знания и навыки. Эта матрица учитывает как переговорные и организационные навыки, так и конкретные знания.
Как прокачиваться:
- Во-первых, у нас много людей, обладающих специальными знаниями, у которых можно и нужно учиться;
- Во-вторых, практически каждый проект содержит в себе новые задачи, а культура постоянного описания опыта в статьях не даст пройти мимо;
- В-третьих, мы проводим еженедельные тренировки для менеджеров.
Тренировка имеет формат "управленческого поединка", когда в ситуации, предельно приближенной к настоящей, все "условно-молодые" менеджеры в течение 5 минут отрабатывают роли заказчика и менеджера.
Каждый поединок разбирается.
Тематика ситуаций меняется, и каждому приходится побыть в разных ролях. Это улучшает и кругозор, и переговорные навыки.
Пример ситуации на тренировку менеджеров проектов
В качестве ПМ управляйте ситуацией, аргументируйте.
В качестве клиента настойчиво добивайтесь своего, опираясь на цели проекта и заданную вводную. Без экстремизма, слушайте собеседника. Среди наших заказчиков идиотов нет.
Роли:
Клиент, менеджер проекта.
Ситуация:
ПМ обсуждает проект (пишется ТЗ), общая задача определена, но клиент ВНЕЗАПНО, ломая нашу привычную схему, требует чего-то необычного. Эта деталь ранее не обсуждалась, на договор не сошлешься, нужно смотреть на суть.
Для интернет-магазина (можно свое):
-
интеграции в реалтайм-режиме вместо раз в 2 часа;
-
интеграции сразу с двумя 1С;
-
сделать кусок проекта на .net;
-
подключение платежного шлюза именно его банка вместо агрегатора;
-
“я в отпуске, пока поруководите моими 1С-программистами, дайте им задачи”.
Для Б24 (можно свое):
-
wysiwyg-редактора в чатах;
-
двусторонней интеграции с MS Project;
-
работы приложения в оффлайн-режиме;
-
автоустановки свежих бета-обновлений “каждую ночь”;
-
100% аптайма с записью в договор.
Для маркетинга (можно свое):
-
возможности позвонить клиенту пока он (клиент) смотрит на сайт по нашей рекламе;
-
автоскриншот выдачи Яндекса в каждом городе;
-
давайте давать рекламу в Яндексе через мой личный кабинет на блондинка.ру;
-
отчетности по рекламе “каждый вечер”.
Для брендинга (можно свое):
-
создание прогноза роста продаж;
-
создание 16 вариантов логотипа;
-
создание макета в Sketch.
Клиент искренне убежден что его мысль верная и конструктивная. Он настаивает на своей позиции.
Задача менеджера — научиться разбираться в такой ситуации, знать цели проекта, возможности нашей работы. Разобраться в том что хочет клиент и разъяснить ему как мы работаем.
Если возможен компромисс -- найти его.
Для клиента — так как клиент считает что разбирается, в интересах проекта получить желаемое. Продавить менеджера, который “ленится делать”.
Для менеджера — понять что и почему хочет клиент, объяснить как надо, разъяснить что мы действуем в интересах проекта, убедить клиента идти по нашей схеме работы.Если вы поделитесь нашей статьей в соцсетях, мы пришлем вам подборку ситуаций на тренировки.
Менеджер IT-проектов – это навсегда?
Хороший менеджер интернет проекта все время развивается. При этом меняется и он сам, и его проекты, и технологии, и методы управления.Следующий карьерный шаг для менеджера проектов – руководитель направления или отдела с более широкими полномочиями и ответственностью. Такое развитие занимает несколько лет, но вполне реально, все руководители в ИНТЕРВОЛГЕ прошли именно такой путь "специалист" – "менеджер проекта" – "руководитель".
Бизнес – это не спринт, а марафон. Планомерная работа по развитию разработчиков и менеджеров – важнейшая часть нашей работы.
Поделитесь статьей в соцсетях, и мы пришлем вам подборку ситуаций для тренировки менеджеров проектов.
О матрице компетенций поговорим в следующий раз, подписывайтесь на нашу рассылку.
Статьи по теме
