Развиваем менеджеров проектов. Роль, требования, прокачка

ИНТЕРВОЛГА – веб-интегратор.

Веб-интеграция это создание крупных информационных веб-систем , глубоко интегрированных в бизнес Заказчика. Это снижение затрат на работу с клиентами, рост продаж и автоматизация процессов.

Мы можем решить все задачи веб-интеграции собственными силами. Большинство наших проектов – комплексные, интеграционные.

Наш принцип – приносить пользу бизнесу клиента за счет осмысленного применения веб-технологий.


На практике это значит что у нас есть широкий набор компетенций от системного администрирования до js-анимаций, от ремаркетинговых и SMM-кампаний до интеграций Битрикса с MS Dynamics CRM.
Эти компетенции нужны для реализации комплексных интеграционных проектов.

Я уже как-то рассказывал о том,  как мы развиваем программистов и технологов .
Мы будем расти и вширь, и вглубь.

Но ключевая сторона нашей работы – менеджеры, проектировщики, организаторы производства.
Сегодня несколько слов о том, кто эти люди и как мы развиваем их.

Что делает менеджер?

Менеджер проектов в нашей компании выполняет функции аккаунта (счета, документы, переписка), проектировщика (ТЗ, концепции, планы) и координатора проекта (управление выделенными ресурсами).

Это позволяет отвечать за то, что делается в проекте, быть погруженным в детали и не ссориться с коллегами. 

Мы пробовали отделять аккаунтинг от управления производством – не работает. По крайней мере у нас. 
Менеджер должен учитывать и интересы клиента, и ограничения проектной ситуации.
Если эти роли разделить, менеджер проекта немедленно начинает вступать в конфликт с аккаунтом и-или продавцом, и это разрушает команду. Лучше, если обе роли сосредоточены в одном человеке.

Роль супер-аккаунт-менеджера, высшего представителя заказчика, играет ген.директор или руководитель отдела, лично знакомый с клиентом и контролирующий ситуацию.

Эта схема работает хорошо.

За что отвечает менеджер проекта?

За проект. 
Сроки, бюджет, достижение целей, порядок внутри. Принцип прост – мы делаем то, что обещали.
Менеджер полностью в курсе и производственных, и финансовых, и договорных отношений в проекте, хотя ключевые решения принимает под контролем руководителя.

На одном менеджере от нескольких единиц до нескольких десятков (в случае поддержки) проектов.

Кто становится менеджерами?

Идеальный случай – специалист, который "перерос" свою роль, заскучал. Если он при этом организован, имеет развитый EQ (эмоциональный интеллект) и любит людей, то из него получится хороший менеджер.
Это основной путь.
Значительно реже хорошие менеджеры получаются из людей, не работавших "руками" в том производстве, которым менеджер собирается руководить.

Матрица компетенций и прокачка навыков

В наших условиях у менеджера есть "базовая специализация" – например "веб-разработка", "интернет-маркетинг" или "брендинг". Это проекты его основного профиля.
Он должен прокачивать знания по предметной области, переговорные навыки, бизнес-кругозор.

В интеграционных проектах (например, комплексная веб-автоматизация Интернет-магазин + Лидогенерация + CRM) менеджер должен уметь руководить смежными работами.
Это требует хорошего уровня знаний по всем направлениям, с которыми придется столкнуться.

Разумеется, всегда можно сходить в соседний отдел и проконсультироваться, но если вопросов много – не набегаешься. 

Поэтому особо ценится у менеджера быстрота мышления и широта кругозора.

Год назад мы разработали и ввели " матрицу компетенций разработчика " – таблицу навыков по уровням и направлениям, контролирующую и координирующую работу технологов. 6 направлений и 5 уровней освоения каждого.

Теперь нами создана матрица компетенций менеджера проектов , которая описывает возможные (и требуемые) знания и навыки. Эта матрица учитывает как переговорные и организационные навыки, так и конкретные знания.

Как прокачиваться?
Во-первых, у нас много людей, обладающих специальными знаниями, у которых можно и нужно учиться.
Во-вторых, практически каждый проект содержит в себе новые задачи, а культура постоянного описания опыта в статьях не даст пройти мимо.
В-третьих, мы проводим еженедельные тренировки для менеджеров.


Тренировка имеет формат "управленческого поединка", когда в ситуации, предельно приближенной к настоящей, все "условно-молодые" менеджеры в течение 5 минут отрабатывают роли заказчика и менеджера. 

Каждый поединок разбирается. 

Тематика ситуаций меняется, и каждому приходится побыть в разных ролях. 
Это улучшает и кругозор, и переговорные навыки.

Пример ситуации на тренировку менеджеров проектов

Ситуация: Когда клиент желает странного

В качестве ПМ управляйте ситуацией, аргументируйте.
В качестве клиента настойчиво добивайтесь своего, опираясь на цели проекта и заданную вводную. Без экстремизма, слушайте собеседника. Среди наших заказчиков идиотов нет.

Роли :

Клиент, менеджер проекта.

Ситуация :

ПМ обсуждает проект (пишется ТЗ), общая задача определена, но клиент ВНЕЗАПНО, ломая нашу привычную схему, требует чего-то необычного. Эта деталь ранее не обсуждалась, на договор не сошлешься, нужно смотреть на суть.

Для интернет-магазина (можно свое):

  • интеграции в реалтайм-режиме вместо раз в 2 часа;

  • интеграции сразу с двумя 1С;

  • сделать кусок проекта на .net;

  • подключение платежного шлюза именно его банка вместо агрегатора;

  • “я в отпуске, пока поруководите моими 1С-программистами, дайте им задачи”.

Для Б24 (можно свое):

  • wysiwyg-редактора в чатах;

  • двусторонней интеграции с MS Project;

  • работы приложения в оффлайн-режиме;

  • автоустановки свежих бета-обновлений “каждую ночь”;

  • 100% аптайма с записью в договор.

Для маркетинга (можно свое):

  • возможности позвонить клиенту пока он (клиент) смотрит на сайт по нашей рекламе;

  • автоскриншот выдачи Яндекса в каждом городе;

  • давайте давать рекламу в Яндексе через мой личный кабинет на блондинка.ру;

  • отчетности по рекламе “каждый вечер”.

Для брендинга (можно свое):

  • создание прогноза роста продаж;

  • создание 16 вариантов логотипа;

  • создание макета в Sketch.

Клиент искренне убежден что его мысль верная и конструктивная. Он настаивает на своей позиции.

Задача менеджера — научиться разбираться в такой ситуации, знать цели проекта, возможности нашей работы. Разобраться в том что хочет клиент и разъяснить ему как мы работаем.

Если возможен компромисс -- найти его.

Цель

Для клиента — так как клиент считает что разбирается, в интересах проекта получить желаемое. Продавить менеджера, который “ленится делать”.

Для менеджера — понять что и почему хочет клиент, объяснить как надо, разъяснить что мы действуем в интересах проекта, убедить клиента идти по нашей схеме работы.

Если вы поделитесь нашей статьей в соцсетях, мы пришлем вам подборку ситуаций на тренировки.

Менеджер – это навсегда?

Хороший менеджер проекта все время развивается. При этом меняется и он сам, и его проекты, и технологии, и методы управления.
Следующий карьерный шаг для менеджера проектов – руководитель направления или отдела с более широкими полномочиями и ответственностью.
Такое развитие занимает несколько лет, но вполне реально, все руководители в ИНТЕРВОЛГЕ прошли именно такой путь "специалист" – "менеджер проекта" – "руководитель".

Бизнес – это не спринт, а марафон. Планомерная работа по развитию разработчиков и менеджеров – важнейшая часть нашей работы.

Поделитесь статьей в соцсетях, и мы пришлем вам подборку ситуаций для тренировки менеджеров проектов.

О матрице компетенций поговорим в следующий раз, подписывайтесь на нашу рассылку .


Я «поделился» статьей, прошу прислать файл