Оцифровка процессов инженерной компании


Оцифровка процессов инженерной компании

20% рост новых продаж
20% падение расходов
20% увеличение КПД


Читайте кейс “Оцифровка процессов инженерной компании” если вы:
  • оказываете профессиональные услуги и продаете технически сложный товар компаниям;

  • хотите повысить эффективность, сократить потери времени и получить прозрачность в управлении;
  • готовы вкладывать от 150 тысяч рублей в месяц в развитие компании
Время изучения: 30 минут, в тексте 22 диаграммы и рисунка, приведены графики работ, бизнес-результаты и стоимость проекта. 

Читайте до конца. 

Поехали!

Компания Техсервис

Более 15 лет на рынке обслуживания медицинской и измерительной электронной техники. 

Клиенты – бюджетные и коммерческие компании. 
Ядро – контракты длиной в год и более.
Основные каналы продаж – личные связи и тендеры


Направления бизнеса


Поверка, наладка, ремонт, техническое обслуживание

~30% выручки

Поставка запасных частей и сопутствующих товаров

~60% выручки


Продажа материалов и запасных частей собственного производства.

перспективная доля выручки


Получение лицензионных отчислений от авторских разработок.

в планах

Люди
80
высококлассных специалистов
Выручка
500
млн рублей в год
Прибыльность
~25
процентов
Цель проекта

повысить эффективность работы и качество управления компанией
за счет стандартизации и оцифровки основных процессов
– продажи, производство, клиентский сервис.

Финансовые цели: 

  • вырастить продажи минимум на 20% за счет повышения эффективности работы менеджеров по сделкам

  • Сократить затраты на документооборот минимум на 20%

  • Повысить выработку на сотрудника минимум на 20% за счет повышения КПД,

Измеримые показатели:

  1. Цена и Объем продаж

    1. цена лида;
    2. конверсия лидов в продажи по направлениям: тендерное и розничное; по розничным продажам есть отдельный KPI – превращение в постоянного клиента;
    3. Средний чек “на старте” и “через 6 месяцев”
  2. Прозрачность работы клиентского отдела (доступность клиентам и руководству информации по статусу каждой заявки, ускорение документооборота);
  3. доли повторных продаж (новых продаж существующим клиентам);
  4. cтепень охвата клиента”;
  5. оцифровка работы технического отдела: выручка на инженера, доля полезного времени технического отдела, время вывода новичков на окупаемость;
  6. затраты на документооборот с существующими клиентами;
  7. удовлетворенность клиента по методике NPS.

Почему ИНТЕРВОЛГА

От подрядчика требовалось:
  1. Осмыслить процессы в компании;
  2. Сделать аудит текущего маркетинга, процессов продаж;
  3. Предложить решения по повышению эффективности;
  4. Оценить работы “на берегу”;
  5. Составить план работ;
  6. Найти общий язык с инженерами и менеджерами в компании;
  7. Уложиться в 10 месяцев работы (до очередного “высокого сезона продаж”).
Собственник компании искал интегратора, способного организовать и выполнить работы по принципу “одного окна”: с первого раза автоматизировать процессы, внедрить CRM, создать личный кабинет клиента и связать их с учетом на программе 1С, работающей в компании.
Все это — про ИНТЕРВОЛГУ.

Мы начали с бизнес-анализа текущих процессов. Изначально оргструктура была такой:

Процессы в компании на старте проекта


Обработка запросов от новых коммерческих клиентов

Обработка запросов от новых коммерческих клиентов. Поступает не менее 50 запросов разного уровня в месяц. Есть запросы, требующие инженерного анализа и расчетов.
Выполняют: клиентские менеджеры и коммерческий директор.


Заключение долгосрочных контрактов

Подача заявок на тендеры, заключение долгосрочных контрактов. 
Выполняет: тендерная группа из 3 специалистов. Ключевые переговоры ведут коммерческий и генеральный директора.


Входящий поток запросов от коммерческих клиентов

Генерация входящего потока запросов от коммерческих клиентов, поддержка и развитие. 
Выполняет: маркетолог.

Работа по текущим заявкам клиентов

Работа по текущим заявкам от постоянных и разовых клиентов.
Выполняют: инженеры, сервис-менеджеры и инженеры на выезде.

Ключевые проблемы, которые мы выявили в ходе бизнес-анализа:

  1. Во входящем потоке поступает слишком много нецелевых запросов, которые плохо конвертируются в долгосрочные контракты.

  2. Работа специалистов тендерного отдела непрозрачна и, возможно, неэффективна.

  3. Некоторые инженеры слабо загружены, но при этом технический отдел не успевает работать по заявкам в срок.

  4. Сервис-менеджеры тратят очень много времени на оформление заявок, закупки, передачу запасных частей. Документооборот внутри технического отдела избыточен.
Было сформулировано три направления улучшений в компании: 
  • счастье клиента
  • результаты сотрудника
  • прозрачность для руководства
В дальнейшем мы каждое изменение обсуждали с точки зрения этих трех “ценных” результатов.

При описании и оцифровке основных процессов в компании мы “заодно” помогли немного их перестроить.
Руководство давно планировало реформы, и проект помог сделать работу проще и лучше.

Что поменяли в производстве:

  1. Распределили инженеров по группам. Каждую группу “ведет” 1 сервис-менеджер.
    Результат: оперативный контроль работ, компактные и управляемые рабочие группы.

  2. Завели общедоступный производственный график.
    Результат: на каждом инженере зафиксировано несколько “его” клиентов и конкретные задачи, видно что и кто делает. Стало ясно, что на графике много “белых пятен”.

  3. Измерили длительность наиболее распространенных операций – задач инженера: поверка приборов, диагностика и замена электронных компонент.
    Результат: были выделены и описаны стандартные процедуры в работе инженера (при опросах сотрудники говорили, что типовых процедур от 20% до 90%).

  4. У сервис-менеджеров выделили время на работу с документами и на диалог с клиентами.
    Результат: измерили эффективность группы, посчитали число заявок на менеджера.

Мы стандартизировали  процесс старта работы с новым клиентом.
Результат: описанный процесс.

В продажах новым клиентам тоже произошли содержательные изменения:

  1. Если ранее компания почти не занималась активным поиском клиентов, а просто участвовала в тендерах и обслуживала “своих” клиентов, то теперь решили это менять. Большой собственный сайт компании не нужен, обошлись визиткой и несколькими посадочными.

  2. Сформулировали  портрет “главного” целевого клиента и несколько “дополнительных” портретов. Отдел продаж получил конкретный критерий – что нужно добиться от клиента каждого типа.

  3. Собрали аналитику по истории работы с клиентами для уточнения целевого портрета клиента. Указали, что примерно через 2 года с момента начала работы вероятность снижения объемов наибольшая. Поняли, каким клиентам уделяли слишком много внимания, а каким – наоборот.
  4. Описали процесс обработки запроса от основных типов клиентов (бюджетный, коммерческий и разовый). Выделили стандартные шаги и уточнили их смысл для каждого клиента.

В работе с постоянными клиентами оказалось, что компания практически не занимается ничем, кроме работы по заявкам. 

Мы предложили руководителям некоторые изменения:
  1. Завести процедуру постоянного замера “уровня счастья” клиента. Оказалось, что как таковой опрос “насколько готовы рекомендовать” не очень полезен. Гораздо важнее сам факт разговора менеджера и иногда руководителя с формулировкой “вы довольны? Вам комфортно с нами?”.

  2. Работать над “входом в клиента”. Оказалось, что иногда компания-заказчик лишь часть оборудования обслуживает силами Техсервиса, а при этом у нее есть и много другого “железа”, требующего сервиса и расходных материалов.
    Решили выделить 1 клиентского менеджера с задачей – развивать клиентов. Он не ищет новых клиентов, он ищет дополнительные возможности в работе со старыми.

  3. Постоянно мониторить объем заявок и платежей (ранее отслеживался только объем платежей, что приводило к задержке в принятии решения). В случае просадки по крупным клиентам силами технического и коммерческого директора проводить встречи с ключевыми лицами.

Эти “содержательные изменения” нужно было закрепить в программных продуктах, чтобы сотрудники работали по стандартам. 
От обсуждения “реформ по сути” мы перешли к доработке ПО и автоматизации.

Мы спроектировали и разработали:

  1. CRM с четкими этапами и стандартными процедурами, а также контролем нарушений.
  2. Личный кабинет клиента со статусом заявки и документами для бухгалтерии.
  3. Система отслеживания затрат времени и мониторинга процессов внутри.

В маркетинге и продажах мы организовали:

  1. Стабильно работающие высококонверсионные рекламные кампании
  2. Внедрение стандартных процедур в работе с новыми и постоянными клиентами.
  3. Сбор и сегментацию базы для повторных продаж, ремаркетинговые кампании.

До начала работы с ИНТЕРВОЛГОЙ компания применяла у себя следующее техническое и программное оснащение:

    1. Программные продукты 1С: Управление торговлей 10.3, Бухгалтерия предприятия 3.0; Зарплата и управление персоналом.  
    2. Веб-сайты компании: примитивный сайт-визитка и несколько посадочных мини-сайтов по отдельным продуктам и акциям (Битрикс24.Сайты и Тильда). Практической пользы бизнесу сайты не приносили. 
    3. В большом количестве имелись технические каталоги производителей, документация на технику на русском, немецком, английском языках.
    Большая часть этих материалов была доступна в электронном виде, но удобной возможности работать с каталогом не было.

    Рекламные кампании велись без какой-либо автоматизации и системы сквозной аналитики. 

До старта проекта были оцифрованы только финансовые операции и движение товаров. 

Полная оцифровка требовала глубоких изменений в компании. Правильно делать это шаг за шагом, чтобы люди успевали адаптироваться к изменениям и компания получала рост эффективности. Все крупные проекты по автоматизации и оцифровке бизнеса всегда выполняются поэтапно. 

Нами была предложена последовательность оцифровки компании Техсервис.

Заказчик ожидал завершения проекта в пределах 1 календарного года, конкретно – за 10 месяцев. Был составлен “оптимистичный график”, хотя почти сразу стало ясно что все сделать в эти сроки нельзя.

Заказать крупный проект

В результате бизнес-анализа, что естественно, большинство этапов удлинились и работа велась в несколько потоков параллельно.
ТЗ на Личный кабинет клиента и интеграции были объединены в один блок работ и документ, зато на стороне 1С потребовалось разработать отдельный документ по изменению структуры данных и новым функциям.
Реальный график производства выглядел так:

Что из этого вышло — смотрите ниже

Блок “счастье клиента”

1. Стандарты работы с клиентом в отделе продаж (Книга продаж)
2. Технические регламенты выполнения стандартных процедур, предсказуемый срок, результат и стоимость работ

Заказать крупный проект

3. Личный кабинет клиента
Блок “результаты сотрудника”

1. Поток качественных заявок от клиентов
2. Удобная CRM-система для отдела продаж с возможностями сегментации и ремаркетингааналитика.png
3. Информативный рабочий график и фиксация рабочего времени в 1С, синхронизированный с Битрикс24

Блок “прозрачность для руководителей”
  1. Отчет по скорости прохождения заявок через отдел продаж и автоматический контроль нарушений
2. Канбан-доска работы тендерного отдела, прогноз сделок канбан.png 3. Профиль сотрудника, График загрузки, выработка, динамика КПД технического отдела

Динамика.png

Архитектура проекта

Содержательные изменения. 
Компания получила новые ресурсы:

KPI.
С точки зрения бизнеса это дало следующие результаты:


Систему сбора заявок от новых клиентов.
Средняя цена лида 650 рублей. При конверсии в 8% стоимость нового клиента в 8125 рублей. 

Средний чек клиента в компании 18 тысяч рублей в месяц при среднем сроке жизни клиента 29 месяцев. 

Вывод: Клиент за 8125 рублей на b2b-рынке это выгодно.
CRM-систему с отлаженным процессом обработки заявок. Нормативный срок отправки предложения 2 рабочих дня, конвертации лида 2 недели

Для повышения эффективности в CRM был импортирован каталог электронных комплектующих Siemens 
Срок обучения нового сотрудника клиентского отдела работе в компании составляет 2 недели.  Время прохождения заявок через клиентский отдел и инженеров в среднем сократилось на 40%. 

Если ранее бывали ситуации, что отдельные заявки были “заброшены” и не обрабатывались в соответствии с требованиями компании, то теперь каждой заявке, прошедшей фильтр, уделяется внимание.

Вывод: Конверсия выросла с 5.5% до 8%.

Новые регламенты работы с клиентом включают замер показателя “охват потребностей клиента”.

Клиентский менеджер, сотрудник тендерной группы и сервис-менеджер заполняют “карту потребностей”, где перечисляют все имеющееся у клиента оборудование и электронные системы. 


Цель отдела продаж – не максимизация выручки, а полное покрытие потребностей каждого клиента.

Компания осознала что даже в городах-миллионниках число клиентов конечно, и рассчитывать только на новые продажи недальновидно. Нужно работать вдолгую, растить средний чек, строить отношения и, в идеале, никогда не расставаться с хорошим клиентом.

Компания впервые замерила этот показатель в 2019 году. Он оказался на уровне 25% в среднем по крупным контрактам. С одной стороны, это неплохо и показывает уверенное положение на конкурентном рынке (в каждом крупном городе есть минимум 2 сильных конкурента, в Москве их более 20), с другой – выручка может быть увеличена в 4 раза на той же клиентской базе.

Все это – очень правильный, хотя и запоздалый шаг. Такие измерения стоило делать 10 лет назад.
Компания поставила цель за 2 года поднять “средний охват” до 50%.

Оцифрованная система нормативов времени и расходных материалов для выполнения стандартных процедур.


Доля стандартных процедур во времени работы инженера составляет около 50%, “в стоимости заказов” более 90%.

Повысился КПД работы инженеров.

Была изменена система премирования “от выполнения и перевыполнения нормативов”.

Разработан и внедрен план обучения нового сотрудника технического отдела (это не решило проблему кадрового голода, но хотя бы стало понятно кого и в каком количестве искать, а после найма – чего и когда ждать).

Сократилось время выполнения заказов.

Повысился показатель NPS (удовлетворенность клиентов) за счет более предсказуемого выполнения задач.

NPS составил 62%. Это больше чем несколько лет назад, но маловато для B2B-компаний с постоянными клиентами. Есть над чем работать

При анализе производства стало ясно, что инженеров в компании достаточно, но они мало загружены (у “лучших” доля полезного времени составляет 70%, в среднем по техническому отделу около 40%).

Вывод: стандартизация и оцифровка процедур – полезнейший шаг для растущей компании.
КПД технического отдела составляет 40%. Цель – за счет оптимизации процессов и дообучения персонала довести его до 60% за 2 года.

Систему сегментации клиентов, определения возможных потребностей, разогрева базы клиентов и повторных продаж.

Точная доля повторных продаж до реформ неизвестна, так как отслеживание источников обращений не было настроено. 

Выделили 9 сегментов клиентов, из которых 4 – целевые для повторных продаж.

Несколько раз в год проводятся рекламные акции за счет производителей оборудования.

Регулярная тематическая рассылка имеет отличные показатели вовлеченности аудитории и “разогревает базу”.

Создали более 30 событий на жизненном цикле клиента, при наступлении которых выполняются триггерные уведомления.

Вывод: Доля новых продаж “старым” клиентам из базы компании выросла и теперь составляет 11% выручки за квартал

Личный кабинет клиента с бухгалтерскими документами и отслеживанием состояния каждого заказа

Половина клиентов компании хотя бы раз воспользовалась личным кабинетом, треть перешла на обмен файлами через личный кабинет.

Это позволило повысить скорость работы с клиентами и партнерами, сократить число ошибок.

С одним ключевым клиентом настроен обмен не сканами бумажных документов, а 1С-документами, которые появляются в “дружественной базе 1С” автоматически. Бухгалтеру остается лишь “провести” документ.

Вывод: Это позволило сократить затраты времени на документооборот на 35% и при том же числе сотрудников планировать рост объемов на 50%. 

Заказать крупный проект

Стандартизация, оптимизация и оцифровка процессов

ПОМОГАЕТ

B2B-компаниям с долгим процессом продаж

Проект занял 15 месяцев и потребовал 4.2 млн рублей инвестиций.

Компания достигла своих целей и показала рост по итогам уже 2019 года.

Мы готовы делиться опытом и реализовать изменения в вашей компании. 

Оставьте заявку.

Заказать крупный проект